Hoe werk je samen met andere organisaties aan innovatie?
Kennis-, implementatie & leerprogramma Aardgasvrije en Frisse Basisscholen
Elf schoolbesturen en gemeenten moeten samen de uitdagende klus klaren om één, en in sommige gevallen meerdere, schoolgebouwen aardgasvrij te maken. De vraag is dan niet alleen hoe je dit doet, maar ook hoe je dit samen doet. Samenwerking was het centrale thema van de tweede leerkring van het Innovatieprogramma Aardgasvrije en Frisse Basisscholen. In dit artikel verzamelen we de inzichten en kennis uit de sessie van 18 juni.
Spelregels
Tweebenig samenwerken, dat is de naam die Martine de Jong van Twynstra Gudde gebruikt wanneer ze het heeft over samenwerken over grenzen van organisaties heen. Ze doet al jaren onderzoek naar de manier van werken waarbij je met het ene been in je eigen organisatie staat, en met het andere been daarbuiten – in het speelveld, of bij een andere organisatie. In het grensgebied tussen organisaties ontstaat vernieuwing en innovatie, maar het is ook ingewikkeld. Elke organisatie kent immers zijn eigen spelregels. Daarom is het belangrijk je te verdiepen in de spelregels van de ander. Dit kan door elkaar de vragen te stellen zoals: Wanneer doe je het in jouw organisatie goed? Waarop worden jullie afgerekend? Wanneer maak ik vanuit mijn organisatie jouw werk lastig? Je zal verrast worden!
Coalitievorming
Organisaties maken deel uit van verschillende typen coalities, De Jong onderscheid er drie: een directieve, collectieve en connectieve coalitie.
Volgende stap
- Binnen een directieve coalitie heeft één partij een duidelijke ambitie en de regierol. Die ambitie heeft invloed op andere partijen en andere partijen zijn nodig om deze ambitie waar te maken. De andere partijen mogen meepraten, maar vaak wel volgens de spelregels van de regisserende partij. Daarnaast is er sprake van een heldere aanpak en duidelijke deadlines. Gemeenten pakken snel de regie binnen de pilotprojecten. Ze zijn gewend aan deze rol waarmee ze sterk sturen op een bepaald resultaat. Dit is ook de rol die vanuit schoolbesturen soms verwacht wordt van de gemeente.
- Bij een collectieve coalitie zijn de organisaties gelijkwaardige partners, waarbij iedere deelnemer iets wil halen en brengen rondom een gezamenlijke ambitie. De samenwerking is hecht en intens. Meerdere deelnemers van de pilots geven aan naar deze vorm toe te willen, maar dat schuurt met de regierol die de gemeente vaak reflexmatig oppakt. Zoals een ambtenaar aangeeft: ‘‘Onze gemeente zou liever in de collectieve coalitie zitten. Maar andere partijen kijken al snel naar de gemeente als er een oplossing gevonden moet worden. Dan schieten wij in een directieve houding.’’
- In een connectieve coalitie staan initiatiefnemers met een persoonlijke drive centraal. Zij kunnen door andere partijen worden gefaciliteerd om hun maatschappelijke ambitie waar te maken. Ze werken informeel samen, en dragen op eigen voorwaarden bij aan het initiatief. Deelnemers kunnen uit de coalitie stappen wanneer ze willen.
De Jong verteld dat organisaties in haar ervaring vaak niet nadenken over hoe ze zich tot elkaar verhouden. Wellicht denkt één van de partners zich in een collectieve coalitie te bevinden, terwijl de ander dat totaal anders ziet. Meerdere pilots in het innovatieprogramma geven aan dat ze in hun samenwerking aspecten van verschillende coalitietypen terug zien. Het advies vanuit de expert: maak een keuze en zet bewust in op het type coalitie dat je wil vormen. Per fase of onderdeel van een (pilot)project is er ruimte om voor een andere coalitievorm te kiezen.
Het komt voor dat een projectteam op een collectieve manier samenwerkt, terwijl de randvoorwaarden directief zijn. Vanuit haar onderzoek adviseert De Jong om bestuurders bewust te maken van het type coalitie waarin wordt gewerkt, en om hierover goede afspraken te maken. Ga na of de ruimte en verantwoordelijkheid die jouw team krijgt, past bij de het gewenste coalitietype. Ongeacht het soort coalitie is het belangrijk dat jouw team voldoende mandaat heeft. Innovatie vraagt om een andere manier van samenwerken, want als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Met te weinig mandaat moet je voor ieder besluit ‘terug’, of werken collega’s niet mee. Geen vruchtbare grond voor innovatie.
Onderzoek onderliggende belangen
Gezamenlijke beslissingen eindigen vaak in compromissen. Dat is jammer. Wanneer iedereen het ermee eens moet zijn, wordt er gekozen voor een oplossing waar uiteindelijk niemand tevreden over is. Het resultaat schiet daarmee vaak tekort. Een metafoor van De Jong: Er zijn 2 mensen die beiden 8 sinaasappels nodig hebben, maar er liggen er maar 10 in de supermarkt. Het compromis is: beide personen krijgen 5 sinaasappels. Maar wat als blijkt dat de één de sinaasappels nodig heeft voor het sap en de ander de schil voor in de taart? Het is daarom belangrijk om goed om in gesprek te gaan en door te vragen naar de plannen en het doel van de ander… wie weet is consensus mogelijk in een situatie waarin je anders een compromis had gesloten.
De moraal van het verhaal? Besteed aandacht aan elkaars onderliggende beweegredenen. Standpunten zijn vaak moeilijk verenigbaar. De onderliggende belangen zijn vaak al neutraler en in de normen en waarden daaronder bestaat vaak een aanzienlijke overlap. Onderzoek deze raakvlakken zodat je samen tot een oplossing komt die voor iedereen werkt. Deze stappen gelden ook bij het vormen van een coalitie. Voor partijen die weg willen uit de regierol: vorm samen met de partners de ambitie in plaats van zelf een ambitie te vormen en daarna te vragen wat je partners er van vinden.
Samenwerken in een VUCA-omgeving
De Jong legt uit dat de gemeenten en schoolbesturen zich bevinden in een VUCA-omgeving: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Henk Diepenmaat, expert op het gebied van multi-actor processen, sluit zich hierbij aan. “Jullie bevinden je als pilots in een snel veranderende, complexe en pluriforme werkelijkheid. Het is dan een valkuil om een project zo snel mogelijk SMART te maken.” Hij vervolgt: ‘‘Te snel SMART maken is DOM: Dogmatisch, On-tijdsgebonden en Mateloos saai. Investeer dus in die beginperiode!’’
Binnen een VUCA-omgeving wordt er meer van medewerkers verwacht; ze moeten over een veelvoud aan competenties en kwaliteiten beschikken. Een onmogelijke opgave voor één persoon, maar niet voor een team. Daarin kunnen de nodige competenties en kwaliteiten wél allemaal aanwezig zijn. Dat is ook belangrijk als het projectteam bestaat uit mensen van verschillende organisaties. Dit kan bijvoorbeeld met het kleurenmodel van Leon de Caluwé, waarin vijf kleuren symbool staan voor een bepaalde houding ten opzichte van verandering. Zo denken ‘rode’ mensen bijvoorbeeld dat beloning tot verandering kan leiden, maar geloven ‘groene’ mensen juist dat de motivatie om te leren hier de sleutel voor is. Mocht de keuze over met wie je samenwerkt er niet zijn: zorg dan dat je elkaars competenties en manieren van denken leert kennen.
Tips over samenwerken aan innovatie:
- Samenwerking moet je organiseren. Maak hier ruimte (tijd, geld, capaciteit) voor vrij.
- Vergeet de informele kant niet – alleen formeel samenwerken is niet altijd bevorderend voor het proces.
- Ben je bewust van de coalitievorm waarin je samenwerkt (of wil samenwerken) en de rol en aanpak die daarbij hoort.
- Kies je voor een collectieve coalitievorm, formuleer dan de ambitie samen
- Leer elkaars spelregels en (systeem)wereld kennen
- Stel je team samen op basis van kennis en vaardigheden. Zorg dat er verschillende perspectieven in je team aanwezig zijn, en verdiep je in de competenties van de mensen met wie je samenwerkt.
- Neem bestuurders mee in de coalitievorming en zorg dat je organisatie achter je staat.
- Laat je niet afleiden door verschil in standpunten, ga op zoek naar raakvlakken in onderliggende belangen, normen en waarden.
Trekhaak Gezocht
In het filmpje Trekhaak Gezocht reist theatermaker Tjerk Ridder naar Istanbul. Hij doet dit echter zonder auto, maar met caravan. Voor de kunstenaar geldt het zelfde als voor de pilots: Je hebt anderen nodig om verder te komen. Al liftend bereikt hij uiteindelijk Istanbul. Een extra hulpmiddel was zijn hondje Dax die de positieve aandacht trok. Mensen kwamen enthousiast op Dax af voordat ze zich op de eenzame caravan richtten. Nog een tip van Martine de Jong: zorg voor een ijsbreker als je begint met samenwerken!
Meer achtergrondinformatie over coalitievorming en tweebenig samenwerken (pdf, Twynstra Gudde)
